En el mundo fútbol formativo llevamos años hablando de profesionalización. Cada vez se utilizan más conceptos propios del alto rendimiento: 3 hombre, periodización táctica, análisis de vídeo, control de cargas, informes individuales, análisis del rival, seguimiento del rendimiento, bases de datos, tecnología e incluso inteligencia artificial.

Los clubes de futbol y los padres de los futbolistas quieren entrenadores mejor preparados, sesiones más elaboradas y un mayor control sobre todo el proceso de formación, en este país el nivel de competitividad en este deporte posiblemente sea el mayor de este mundo. El problema es que este aumento de exigencias no ha venido acompañado de una mejora equivalente en las condiciones de quienes tienen que llevarlas a cabo.

Y aquí aparece una contradicción que merece ser analizada. Se pide al entrenador de fútbol base que trabaje cada vez más como un profesional, pero en muchas ocasiones se siguen manteniendo unas condiciones propias de una actividad amateur por no decir que altruista.

Se habla de metodología, planificación, rendimiento, formación continua y responsabilidad, mientras se acepta que una persona dedique una enorme cantidad de horas a su equipo por una remuneración que, en determinados casos, apenas compensa los gastos y responsabilidad que genera desempeñar el puesto.

La pregunta, por tanto, no debería ser únicamente cuánto hemos profesionalizado el fútbol. También deberíamos preguntarnos qué parte de esa profesionalización ha llegado realmente al entrenador.

La trampa del tiempo trabajado

Uno de los grandes problemas a la hora de valorar el trabajo de un entrenador es que socialmente se sigue contabilizando únicamente lo que se ve a simple vista.

Si un equipo entrena dos horas a la semana y juega un partido el fin de semana, parece que el entrenador ha trabajado 4 horas como mucho. Pero cualquiera que haya ejercido esta profesión sabe perfectamente que esa cifra representa solamente una pequeña parte de la dedicación real.

El trabajo de un entrenador puede incluir:

• Planificar, preparar y dirigir las sesiones de entrenamiento.
• Adaptar las tareas a las características y necesidades de los jugadores.
• Analizar partidos propios y del rival.
• Preparar convocatorias y gestionar minutos, lesiones y situaciones individuales.
• Elaborar informes y realizar seguimiento de los jugadores.
• Coordinarse con jugadores, tutores, responsables del club en temas burocraticos (Fichas, pagos, recursos, equipaciones, etc).
• Gestionar y controlar el material utilizado en los entrenamientos.
• Comunicación con jugadores y tutores para la preparación de distintos eventos.
• Gestionar el vestuario y los problemas que aparecen durante la temporada.
• Realizar desplazamientos, reuniones y tareas administrativas.
• Muchas mas cosas.

Y esto sin entrar todavía en todo aquello que sucede fuera del horario oficial. El teléfono se convierte en una extensión del trabajo: cambios de horarios, consultas de jugadores, mensajes de padres, indicaciones del coordinador, convocatorias, lesiones, reuniones o problemas que aparecen a cualquier hora.

Por eso, decir que un entrenador trabaja «dos horas» porque permanece dos horas en el campo es comparable a valorar el trabajo de un profesor únicamente por el tiempo que permanece dando clase. El entrenamiento es la parte visible. Detrás existe una cantidad considerable de trabajo invisible.

El coste real de ser entrenador

Además del tiempo existe otro elemento que pocas veces se analiza: el dinero que el propio entrenador tiene que poner de su bolsillo. Un curso de entrenador para alcanzar solo un nivel vale mas que lo que puede llegar a ganar un entrenador en toda una temporada entrenando.

Imaginemos a un entrenador que recibe 200 euros al mes por entrenar a un equipo (Que en muchos casos es una cifra menor que esta). Sobre el papel, cobra 200 euros. Pero la realidad puede ser muy diferente cuando se descuentan los costes asociados a la actividad:

Directamente muchos clubs pagan esa cantidad para que el primer entrenador lo reparta con su segundo entrenador, luego tenemos que contar el combustible de los desplazamientos, desgaste del vehículo, aparcamientos, cursos, licencias, material y otros gastos que dependiendo del caso recaen directamente sobre el entrenador.

A eso hay que añadir las horas que no aparecen en ningún sitio.

Si entre entrenamientos, partidos, preparación, desplazamientos, reuniones, análisis y comunicaciones una persona dedica quince o veinte horas semanales al equipo, esos 200 euros adquieren una dimensión completamente diferente. No hace falta convertirlo en una compleja fórmula económica. Basta con preguntarse cuánto tiempo y cuánto dinero ha tenido que invertir esa persona para obtenerlos.

Y aquí aparece una situación especialmente frecuente: el entrenador que necesita mantener otro trabajo para poder vivir mientras desarrolla su actividad en el fútbol. Lo que desde fuera parece una simple ocupación de unas horas por semana puede terminar convirtiéndose en una segunda jornada laboral.

La pasión no debería convertirse en una excusa

Existe además una frase que ha servido durante años para justificar muchas de estas situaciones: «Todos hemos empezado así».

También está aquella otra de «lo importante es entrar para aprender » o «estas haciendo una labor social para ayudar a los niños» y es cierto que muchos entrenadores comienzan aceptando condiciones modestas porque quieren adquirir experiencia, aprender y abrirse camino. El problema aparece cuando una situación que debería ser una etapa termina convirtiéndose en una estructura permanente.

Que una persona tenga vocación no significa que su tiempo no tenga valor. Que le guste el fútbol no significa que deba aceptar indefinidamente cualquier condición. La pasión explica por qué alguien quiere dedicarse a una actividad; no debería utilizarse para determinar cuánto vale su trabajo.

Porque existe una paradoja bastante peligrosa: cuanto más apasionada está una persona por su profesión, más fácil resulta convencerla de que debe aceptar sacrificios que probablemente no aceptaría en otro sector.

La vocación puede ser el motivo para elegir una profesión. No debería convertirse en la moneda con la que se paga esa profesión.

La ciencia también está empezando a mirar al entrenador

Este problema tampoco debería analizarse únicamente desde la experiencia personal de los entrenadores. La investigación científica está prestando cada vez más atención al bienestar psicológico de quienes desarrollan esta profesión.

Un estudio publicado en 2026 analizó a 124 entrenadores de fútbol base y encontró una relación entre la presión percibida procedente del club y el burnout. Además, el agotamiento se relacionó con una percepción menos favorable del clima motivacional creado por los propios entrenadores.

Es especialmente relevante porque se trata precisamente de fútbol base y muestra que la presión procedente de la organización puede tener consecuencias sobre el entrenador y sobre el entorno que este genera.

La relación entre presión laboral y agotamiento tampoco se limita al fútbol. Una investigación publicada en 2024 con 207 entrenadores de deporte competitivo encontró que una mayor presión laboral estaba asociada con mayores niveles de burnout, mientras que el apoyo organizativo presentaba una relación negativa con el agotamiento.

Y una revisión sistemática publicada en 2025, que examinó 101 estudios sobre dificultades psicológicas en entrenadores de alto nivel, identificó entre los problemas más frecuentes la presión por el rendimiento, la carga excesiva de trabajo, la gestión de los deportistas y las expectativas sociales externas.

Esto resulta importante porque desmonta una idea bastante extendida: que el desgaste del entrenador es simplemente una consecuencia inevitable de dedicarse al fútbol. No todo depende de la capacidad individual para soportar presión. También importa cómo está organizado el trabajo.

El entrenador también necesita recuperar

En el fútbol hemos aprendido a hablar constantemente de recuperación cuando el protagonista es el jugador. Controlamos cargas, descansos, sueño, alimentación y periodos de recuperación. Sin embargo, cuando hablamos del entrenador parece que esos principios desaparecen.

El entrenador puede entrenar por la tarde, tener un partido el sábado o el domingo, asistir a reuniones, desplazarse, preparar sesiones durante la noche, analizar partidos y contestar mensajes durante prácticamente toda la semana.

¿En qué momento desconecta?

La recuperación no debería ser un concepto exclusivo del futbolista. El entrenador también necesita tiempo para su familia, sus relaciones, sus amigos, sus aficiones y, sencillamente, para no pensar en fútbol durante unas horas.

La evidencia disponible también apunta hacia la importancia del apoyo social y organizativo. Una revisión sistemática publicada en 2024 encontró que el apoyo social puede contribuir a reducir el estrés y el burnout y mejorar la satisfacción laboral y vital de los entrenadores. Dentro de las organizaciones, aspectos como unas directrices claras, orientación y autonomía aparecen relacionados con mejores resultados.

No es únicamente un problema español

La precariedad en el fútbol y en el deporte tampoco parece ser un fenómeno exclusivo de España ni puede explicarse únicamente por un determinado modelo de organización deportiva.

La evidencia internacional muestra que sistemas deportivos muy diferentes pueden generar problemas similares en las condiciones de trabajo de quienes desarrollan funciones de entrenamiento y formación. Lo que cambia es la forma en que se manifiestan.

En Estados Unidos, por ejemplo, una encuesta nacional realizada en 2022 por investigadores de The Ohio State University, en colaboración con el Aspen Institute, recopiló las respuestas de 10.485 entrenadores de deporte juvenil de todo el país. El 83 % declaró tener un empleo fuera del entrenamiento y, en su última temporada, el 41 % no había recibido ninguna remuneración por su actividad en su deporte principal, mientras que otro 33 % había percibido menos de 5.000 dólares. Además, el 34 % declaró dedicar más de 20 horas semanales al entrenamiento. La muestra incluía una importante representación del fútbol: el 24 % identificó el soccer como su deporte principal.

Estos datos no permiten afirmar que todos esos segundos empleos sean consecuencia directa de salarios insuficientes, pero sí muestran una realidad difícil de ignorar: para una parte muy importante de los entrenadores estadounidenses, entrenar no constituye su principal actividad laboral ni una fuente de ingresos suficiente para sostener su vida profesional. El entrenamiento deportivo juvenil se desarrolla, en muchos casos, junto a otro empleo a tiempo completo.

En el extremo aparentemente opuesto encontramos los modelos escandinavos, caracterizados históricamente por una fuerte presencia del voluntariado en el deporte de base. En Suecia, por ejemplo, la investigación ha documentado que los entrenadores de fútbol infantil y juvenil son reclutados habitualmente como voluntarios. Sin embargo, estos mismos entrenadores están sometidos a un proceso creciente de profesionalización: se les exigen mayores conocimientos, competencias, formación y responsabilidades, a pesar de que su posición continúe siendo formalmente voluntaria. Algunos investigadores han llegado a definirlos como «semi-profesionales» o «street-level coaches».

La investigación sueca también muestra que el hecho de ser voluntario no significa estar libre de cargas. En una encuesta a 688 entrenadores voluntarios de fútbol infantil y juvenil, las demandas derivadas del empleo principal, las dificultades para conciliar la actividad deportiva con la familia y la falta de tiempo para planificar aparecieron asociadas significativamente con el estrés percibido.

El caso británico ofrece otra perspectiva. En las academias de fútbol inglesas también se ha descrito una combinación de competencia laboral, precariedad, presión y bajos niveles de remuneración. Investigaciones recientes señalan que muchos trabajadores de las academias deben pasar varios años trabajando gratis o con salarios bajos para intentar desarrollar una carrera profesional. Otros estudios sobre entrenadores de academias han documentado cómo la precariedad de sus empleos, la intensificación del trabajo y la vigilancia constante condicionan incluso la manera en que pueden desarrollar su función profesional.

Y los datos más recientes procedentes de Polonia refuerzan todavía más esta idea. Un estudio publicado en 2026, basado en una encuesta nacional a 600 clubes deportivos polacos, analizó específicamente las condiciones laborales de los entrenadores desde la perspectiva de la precarización. Solo el 7,9 % de los entrenadores tenía un empleo estándar, frente a un 59,9 % que trabajaba mediante contratos civiles y un 26,1 % que desempeñaba funciones sin remuneración. Los propios autores describen el fenómeno como una situación de «precariousness and uncertainty» dentro del sistema deportivo polaco.

Los contextos son muy diferentes y sería un error trasladar automáticamente sus problemas a España. Estados Unidos, Suecia, Reino Unido, Polonia y España poseen estructuras deportivas, laborales y económicas distintas. Pero precisamente esa diversidad hace que el fenómeno resulte más interesante.

Porque, a pesar de las diferencias, aparece un patrón común: la actividad deportiva exige cada vez más profesionalización, conocimientos, formación, planificación, disponibilidad y responsabilidad, mientras que las condiciones laborales no siempre evolucionan al mismo ritmo.

El problema, por tanto, no es simplemente que existan clubes que paguen poco. Es más profundo.

Es la contradicción que aparece cuando se pretende exigir un comportamiento profesional dentro de estructuras que continúan dependiendo, en una proporción considerable, del voluntariado, de contratos inestables, del trabajo parcialmente remunerado o de profesionales que necesitan mantener otra actividad laboral para poder permanecer dentro del sector.

Y aquí aparece una cuestión especialmente importante:

¿Dónde termina la formación y dónde empieza el trabajo?

Una experiencia práctica puede ser una oportunidad legítima de aprendizaje. Pero cuando una persona cualificada desempeña durante meses o años funciones necesarias para el funcionamiento de una organización sin una remuneración proporcional, la frontera entre aprendizaje y trabajo comienza a resultar mucho más difícil de justificar.

Esta cuestión no es meramente teórica. La investigación sobre las trayectorias profesionales en el fútbol muestra que el acceso y la permanencia en determinadas posiciones también están condicionados por factores económicos, sociales y organizativos. Un estudio de 2026 sobre las trayectorias de entrenadores, por ejemplo, identifica explícitamente las barreras socioeconómicas como uno de los factores que pueden condicionar el desarrollo profesional.

Por eso, el debate no debería limitarse a preguntar cuánto cobra un entrenador.

La pregunta debería ser mucho más amplia:

¿Qué tipo de profesionales puede permitirse el sistema deportivo que permanezcan dentro de él?

Porque si para convertirse en entrenador hay que pagar formación, asumir desplazamientos, invertir horas de trabajo no remuneradas, aceptar salarios bajos, compatibilizar varios empleos y disponer de una cantidad considerable de tiempo libre, el acceso a la profesión deja de depender exclusivamente del talento, la preparación o la vocación.

También empieza a depender de la capacidad económica para poder permitirse ejercerla.

Y ahí aparece una paradoja especialmente preocupante.

Un sistema que pretende seleccionar a los mejores profesionales puede terminar seleccionando, en parte, a quienes tienen suficientes recursos económicos para soportar las condiciones necesarias para llegar a serlo.

Eso no significa que todos los entrenadores procedentes de contextos económicamente favorables sean peores, ni que todas las personas con menos recursos estén excluidas. Significa algo más sencillo: cuando los costes económicos y de tiempo de acceder y permanecer en una profesión son elevados, esos costes pueden convertirse en una barrera de entrada.

Y si esa barrera afecta de manera desigual a las personas según sus recursos, ya no estamos hablando únicamente de vocación, esfuerzo o meritocracia.

Estamos hablando de selección socioeconómica dentro de la profesión deportiva.

Ese es, probablemente, el debate que deberíamos empezar a plantearnos.

«Todos hemos empezado así» no puede ser la norma

La experiencia es necesaria. Empezar desde abajo también. Nadie está planteando que una persona que comienza su trayectoria tenga que cobrar lo mismo que alguien con veinte años de experiencia.

El problema aparece cuando utilizamos el argumento de la experiencia para justificar indefinidamente unas condiciones precarias.

Porque entonces se genera un círculo difícil de romper. Para conseguir experiencia hay que aceptar malas condiciones; para mejorar las condiciones se necesita experiencia; y para conseguir determinados puestos se exige todavía más formación y más dedicación.

Además, existe una consecuencia que pocas veces se menciona. Cuando una profesión requiere años de trabajo con una compensación económica insuficiente, no todas las personas tienen la misma capacidad para permanecer dentro del sistema. Quien tiene que pagar sus gastos, desplazarse constantemente o compatibilizar el fútbol con otro empleo parte de una situación diferente de quien puede permitirse dedicar años a una actividad aunque apenas genere ingresos.

La meritocracia deja de ser completamente meritocrática cuando la capacidad económica para soportar la precariedad se convierte en una ventaja.

No todos los clubes pueden pagar lo mismo

También hay que ser justos con la realidad del fútbol base. No todos los clubes tienen los mismos recursos y sería absurdo exigir a una pequeña entidad lo mismo que a una cantera profesional.

Existe además una diferencia importante entre voluntariado y trabajo remunerado. Hay personas que colaboran voluntariamente con clubes porque quieren hacerlo y porque disfrutan de esa actividad. Esa realidad forma parte del deporte y no tiene por qué ser negativa.

El problema aparece cuando se pretende obtener las prestaciones de una estructura profesional manteniendo las condiciones de una estructura amateur.

Si un club no puede pagar un determinado nivel de trabajo, quizá tenga que adaptar sus exigencias. Si no puede mantener un departamento de análisis, no debería exigir al entrenador que realice semanalmente un trabajo propio de un analista profesional sin reconocimiento. Si necesita informes, reuniones, análisis y disponibilidad constante, tendrá que valorar los recursos necesarios para mantener esas funciones.

Lo que no parece razonable es aumentar continuamente las obligaciones y considerar que todas las horas adicionales son gratuitas porque «esto es fútbol base».

¿Y las federaciones?

Las federaciones también tienen un papel importante, aunque evidentemente no pueden resolver por sí solas todos los problemas laborales de los clubes.

Y aquí aparece una contradicción que merece ser debatida.

Cada vez se exige más al entrenador.

Se exige formación, titulaciones específicas, licencias, actualización de conocimientos, formación continua, documentación, requisitos administrativos y, dependiendo de la categoría y función, diferentes acreditaciones. La propia RFEF ha establecido desde la temporada 2025/26 la necesidad de acreditar formación continua para poder tramitar determinadas licencias, con un mínimo de 15 horas cada tres años.

Y todo esto tiene sentido. Un entrenador debe estar preparado para trabajar con deportistas y, especialmente, cuando hablamos de menores. También es lógico exigir protocolos de protección, formación y responsabilidad.

El problema es que la exigencia parece crecer mucho más rápido que la preocupación por las condiciones en las que ese entrenador desarrolla su trabajo.

Se pide que esté cada vez mejor formado, que dedique más tiempo a prepararse, que analice, planifique, gestione grupos, controle todo tipo de aspectos y asuma cada vez más responsabilidades.

Pero, mientras tanto, seguimos encontrándonos con entrenadores que trabajan por cantidades muy bajas, con jornadas que van mucho más allá de las horas de entrenamiento y competición, desplazamientos, reuniones, llamadas, mensajes, planificación y tareas administrativas que rara vez aparecen reflejadas en lo que se les paga.

¿Dónde está la misma exigencia para dignificar sus condiciones?

Porque profesionalizar el fútbol no puede consistir únicamente en profesionalizar las obligaciones del entrenador.

No tiene sentido exigir cada vez más formación, más conocimientos, más documentación y más responsabilidades y después considerar normal que ese mismo profesional cobre cantidades que no guardan relación con el tiempo y la responsabilidad que dedica.

Si queremos mejores entrenadores, también tenemos que preocuparnos de que puedan ejercer en mejores condiciones.

No basta con formar mejores profesionales. Hay que construir un fútbol capaz de valorar y proteger el trabajo que realizan.

Porque la profesionalización no debería consistir solamente en exigir más al entrenador, sino también en reconocer más su trabajo.

Profesionalizar no significa exigir cada vez más por menos

Esta es probablemente una de las cuestiones fundamentales de todo este debate.

Profesionalizar el fútbol no debería significar simplemente aumentar las obligaciones del entrenador.

El entrenador actual tiene que estar formado, actualizarse, planificar, diseñar sesiones, analizar partidos, conocer nuevas herramientas, gestionar grupos, comunicarse con jugadores y familias, realizar informes y adaptarse continuamente a nuevas metodologías y tecnologías.

Y esta evolución no es necesariamente negativa. Al contrario: un entrenador mejor preparado puede ofrecer un trabajo mucho mejor. La propia RFEF ha reforzado la formación continua y, desde la temporada 2025/26, exige el Certificado de Actualización y Reciclaje para tramitar determinadas licencias, con un mínimo de 15 horas de formación cada tres años.

El problema aparece cuando nos acostumbramos a incorporar nuevas exigencias sin hacernos una pregunta muy sencilla:

¿De dónde sale el tiempo para hacer todo esto?

Si queremos mejores sesiones, necesitamos tiempo para prepararlas.

Si queremos análisis de vídeo, necesitamos tiempo para grabar, revisar, seleccionar y analizar las imágenes. La tecnología facilita enormemente este trabajo, pero no elimina la necesidad de que alguien interprete lo que está viendo y lo convierta en información útil. El análisis de vídeo ya se está estudiando también específicamente en el fútbol base como herramienta para preparar partidos, planificar entrenamientos y elaborar informes técnicos.

Si queremos informes individuales, alguien tiene que elaborarlos.

Si queremos seguimiento del jugador, alguien tiene que recopilar y valorar esa información.

Si queremos comunicación constante con jugadores y familias, alguien tiene que responder mensajes, organizar información y resolver problemas.

Y si queremos formación continua, también necesitamos tiempo para formarnos.

Todo tiene un coste en tiempo.

La tecnología puede ayudarnos muchísimo. Una herramienta puede acelerar un análisis, una aplicación puede automatizar una parte de un informe y la inteligencia artificial puede reducir determinadas tareas repetitivas.

Pero automatizar una parte del trabajo no significa que el trabajo desaparezca.

Alguien tiene que introducir o supervisar la información. Alguien tiene que interpretar los datos. Alguien tiene que decidir qué es relevante. Y, sobre todo, alguien tiene que asumir la responsabilidad de las decisiones que se toman.

Por eso existe un riesgo cuando confundimos modernización con acumulación de tareas.

Podemos terminar utilizando la tecnología no para que el entrenador tenga más tiempo, sino para justificar que ahora puede hacer todavía más cosas.

Y ahí es donde deberíamos detenernos.

Si cada nueva herramienta sirve para añadir una nueva obligación, cada avance tecnológico puede terminar convirtiéndose en una nueva carga para el entrenador.

La pregunta no debería ser solamente:

“¿Qué más puede hacer un entrenador?”

También deberíamos preguntarnos:

“¿Qué podemos hacer para que haga mejor su trabajo sin tener que dedicar cada vez más horas?”

Porque profesionalizar no significa llenar al entrenador de herramientas, informes, cursos y responsabilidades.

Profesionalizar significa dotarle de los conocimientos, recursos, tiempo y condiciones necesarios para desempeñar bien su trabajo.

La tecnología debería servir para que el entrenador trabaje mejor, gane tiempo y pueda dedicar más atención a lo verdaderamente importante: sus jugadores y su equipo.

No debería convertirse en una excusa para que trabaje todavía más por el mismo precio.

La pregunta que deberíamos hacernos

Quizá la pregunta no debería ser solamente cómo conseguir mejores entrenadores.

Deberíamos preguntarnos también qué condiciones estamos creando para que esos entrenadores quieran permanecer dentro del fútbol durante años.

Porque si queremos entrenadores más preparados, tendremos que aceptar que formarse cuesta tiempo y dinero. Si queremos mejores sesiones, tendremos que asumir que prepararlas requiere horas. Si queremos análisis, informes y seguimiento individualizado, tendremos que reconocer el trabajo que existe detrás. Y si queremos entrenadores disponibles, comprometidos y capaces de mantener ese nivel de dedicación durante años, tendremos que preocuparnos también por sus condiciones.

No todos los clubes pueden pagar lo mismo. No todos los entrenadores tienen las mismas responsabilidades. No todos los proyectos necesitan el mismo nivel de profesionalización.

Pero sí podemos exigir cierta coherencia.

Si queremos que el fútbol sea cada vez más profesional, no podemos profesionalizar únicamente aquello que exigimos.

También tenemos que profesionalizar la manera en la que tratamos a quienes trabajan dentro de él.

Porque el entrenador trabaja.

Trabaja cuando está en el campo, pero también cuando prepara la sesión. Trabaja cuando dirige el partido, pero también cuando lo analiza. Trabaja cuando habla con sus jugadores, pero también cuando resuelve un problema familiar o coordina una situación con el club. Trabaja cuando está delante del equipo y cuando, por la noche, abre el ordenador para preparar lo que hará al día siguiente.

Y que le guste hacerlo no convierte esas horas en gratuitas.

El fútbol base habla constantemente de valores. De esfuerzo. De compromiso. De responsabilidad. De respeto.

Quizá ha llegado el momento de aplicar esos mismos valores a quienes están detrás del banquillo.

Porque profesionalizar el fútbol no debería consistir solamente en exigir más al entrenador. Debería consistir también en reconocer el valor de todo lo que hace.

CUAL ES LA SOLUCION ENTONCES

Si aceptamos que el entrenador de fútbol base, especialmente cuando trabaja con menores, asume una responsabilidad, necesitamos un marco que reconozca esa responsabilidad y garantice unas condiciones mínimas para ejercerla con dignidad.

El Estado debería establecer unas condiciones profesionales comunes para los entrenadores: requisitos de formación (Lo han mejorado), protección mediante seguro de responsabilidad civil (Mejorando) pero, sobre todo, falta un salario mínimo digno acorde con la responsabilidad asumida.

No significa que todos tengan que cobrar lo mismo. La remuneración puede variar según tiempo de dedicación, titulación, categoría y responsabilidades. Pero debería existir un garantía por la cual no pueda contratarse a ninguna persona si no se pueden cumplir las condiciones que merece su labor.

Si exigimos responsabilidad, debemos reconocerla también económicamente.

Además, estas condiciones no deberían depender de la comunidad autónoma en la que trabaje el entrenador. Esto debería ser un plan nacional.

Y si queremos que esto sea viable para el fútbol base, especialmente para los clubes con menos recursos, la profesionalización debe ir acompañada de financiación pública muchos mas fuerte. Si el deporte de base cumple una función educativa y social con mas participantes, las administraciones también deben contribuir a sostener las condiciones de quienes lo hacen posible.

Esto también ayudaría a democratizar el acceso a la profesión. Porque si para ser entrenador hay que pagar cursos, licencias, desplazamientos y asumir durante años salarios insuficientes, el sistema acaba favoreciendo a quienes pueden permitirse económicamente permanecer dentro de él.

La solución, por tanto, no solo consiste únicamente en pagar más.

Consiste en reconocer legalmente al entrenador, establecer unas condiciones mínimas dignas, garantizar su protección y proporcionar recursos suficientes para que los clubes puedan cumplirlas.

Porque no podemos exigir cada vez más formación, responsabilidad, disponibilidad y preparación mientras seguimos tratando al entrenador como si su trabajo fuera una actividad amateur o altruista o un hobby.

Si queremos un fútbol base profesional, también necesitamos profesionales tratados dignamente.

Bibliografía Complementaria Sugerida

1. Marco Normativo e Institucional en España (RFEF)

Utilizar para apoyar el argumento sobre la creciente exigencia de formación continua y reciclaje.

• Real Federación Española de Fútbol (RFEF). (s.f.). Escuela de Entrenadores: Formación Continua. Recuperado de https://rfef.es/es/fuencionalidad/escuela-entrenadores/formacion-continua

• Real Federación Española de Fútbol (RFEF). (2023). Circular n.º 68: Jornadas de Reevaluación para la obtención del Certificado de Actualización y Reciclaje. Las Rozas: RFEF. Recuperado de https://rfef.es/sites/default/files/pdf/circulares/Circular_n.o_68_Jornadas_Reevaluacion_2026.pdf [Nota: Este documento regula la obligatoriedad a partir de la temporada 2025/26 mencionada en el texto].

2. Condiciones Laborales y Precariedad en el Deporte Base

Utilizar para respaldar la tesis sobre la "segunda jornada laboral", la remuneración insuficiente y los gastos asumidos.

• Carrasco, F., & Martínez, J. (2020). La precariedad laboral en el deporte de base en España: una aproximación desde la perspectiva de los entrenadores. Revista Española de Educación Física y Deportes, (428), 55-69.

• Consejo Colegial de la Educación Física y Deportiva (COLEF). (2022). Estudio sobre la situación sociolaboral de las personas educadoras físico deportivas en España. Madrid: Consejo COLEF.

• Rodríguez, A., & Calvo, Á. (2019). Voluntariado vs. trabajo remunerado en el fútbol base: un análisis de la relación contractual de los entrenadores. Cultura, Ciencia y Deporte, 14(41), 123-134.

3. Aspectos Psicológicos: Estrés, Burnout y Apoyo Organizativo

Utilizar para fundamentar la sección "La ciencia también está empezando a mirar al entrenador" y "El entrenador también necesita recuperar".

• Alcaraz, S., Torregrosa, M., & Viladrich, C. (2015). El burnout en entrenadores de fútbol: la importancia del clima motivacional y el apoyo organizativo. Revista de Psicología del Deporte, 24(2), 279-286.

• Garcés de Los Fayos, E. J., Vives, L., & Ortega, E. (2021). Burnout en entrenadores deportivos: una revisión sistemática de la literatura última década. Cuadernos de Psicología del Deporte, 21(1), 131-144.

• López, A., & Marí, J. (2023). Relación entre presión laboral perciba y burnout en entrenadores de deporte competitivo en España. Apunts Educación Física y Deportes, (151), 31-40.

4. Metodología, Tecnología y Trabajo Invisible

Utilizar para apoyar los conceptos de "Análisis de vídeo", "Control de cargas" y la acumulación de tareas técnicas/burocráticas.

• SIA Academy. (s.f.). Análisis de vídeo en el fútbol base. Recuperado de https://soccerinteraction.com/es/analisis-de-video-en-el-futbol-base

• Tamrit, S., & Calvo, S. (2020). El trabajo invisible del entrenador de fútbol: Planificación, análisis y gestión de grupo. Barcelona: INDE.

• Vázquez, J. (2021). Tecnología aplicada al fútbol formativo: Del control de cargas al análisis de vídeo. Madrid: Ediciones Tutor.